Telewerk staat volop in de aandacht. In een nieuwe white paper, op basis van kwalitatief onderzoek, reikt HOGENT praktische en wetenschappelijk onderbouwde inzichten en handvaten aan over telewerk. Die zijn vooral, maar niet uitsluitend, gericht naar kmo's.
Katrien Cobbaut en Charlotte Malengier, beiden verbonden aan het HOGENT-onderzoekscentrum Research Centre for Sustainable Organizations, interviewden ruim 20 hr-managers en/of bedrijfsleiders rond het telewerkbeleid van hun organisatie. De bevraagde organisaties waren bewust zeer verscheiden gekozen: van een kleine kmo met nog geen 10 werknemers, tot grote ondernemingen als Telenet en Volvo, maar ook overheidsdiensten, waaronder de stad Brugge.
De onderzoekers stelden vast dat, ongeacht de soort, omvang of sector van de organisatie, telewerk een hot topic is geworden. Dat hoeft niet te verbazen: de interviews vonden in het voorjaar van 2021 plaats, toen telewerk onder druk van de pandemie verplicht was. Al waren bepaalde – vooral grote – ondernemingen voordien al sterk bezig met het uitrollen van een telewerkbeleid. Ook bij sommige kmo's was telewerk al mogelijk, maar meestal op een informele, minder gestructureerde manier.
Keuzemogelijkheid
De bijzondere corona-omstandigheden hadden tot gevolg dat telewerk niet altijd in een positief daglicht stond maar het zou fout zijn om daaruit te concluderen dat telewerk niet werkt, verduidelijkt Katrien Cobbaut, een van de onderzoekers: “Telewerken werd verplicht, voor de volle arbeidstijd. Dat leidde soms tot sociaal isolement en zette de cohesie binnen een team onder druk. Maar dat had eigenlijk weinig met telewerk op zich te maken. In normale omstandigheden is telewerk een keuze, die gecombineerd wordt met werken op kantoor. Een systeem van hybride werken, dus.”
Binnen dat zogenaamde hybride werken wordt telewerken volgens diverse eerdere studies geassocieerd met een positieve werkervaring en een stijging van de jobtevredenheid en betrokkenheid.
Keuzemogelijkheid is hierin essentieel, benadrukt Charlotte Malengier: “Een van de adviezen die we zeker willen meegeven, is: communiceer met je medewerkers, vraag wat ze willen. We merkten immers dat vele organisaties hun telewerkbeleid vooral baseren op wetenschappelijk onderzoek of op wat ze zelf willen.”
"Telewerk heeft, net als werken op kantoor, voor- en nadelen. Het is vooral belangrijk om je als bedrijf bewust te zijn van de specifieke karakteristieken ervan en hierop in te spelen."
Charlotte Malengier, onderzoekster Research Centre for Sustainable Organisations HOGENT
“Als je verschillende communicatietools door elkaar gebruikt zonder duidelijke richtlijnen, dan wordt het een zootje en leidt dat onvermijdelijk tot ergernissen en frustratie.”
Katrien Cobbaut, onderzoekster Research Centre for Sustainable Organisations HOGENT
Wil je er meer over weten?
Vraag de white paper aan op de webpagina van het onderzoeksproject e‑working.
Als voorbeeld van een flexibel en doordacht telewerkbeleid verwijst Charlotte naar Telenet. Daar geldt de richtlijn dat iedereen op kwartaalbasis 60 procent kan thuiswerken. Hoe die 60 procent ingevuld wordt, laat bijgevolg heel veel soepelheid toe voor de medewerkers, van wie wel verwacht wordt dat ze bereikbaar zijn binnen de afgesproken uren.
Fair
Een algemene handleiding voor een doordacht telewerkbeleid is geen goed idee want er zijn veel variabelen, onder meer de houding van de individuele werknemer tegenover telewerk en de soort activiteit – zo is telewerk mogelijk bij Volvo, maar uiteraard niet voor de werknemers die aan de assemblagelijn werken. Zelfs binnen eenzelfde organisatie is een algemeen telewerkkader niet altijd aangewezen. De stad Brugge bijvoorbeeld, werkte een telewerkcharter uit per dienst omdat de realiteit van de diensten zeer verschillend kan zijn.
Als er dan toch algemene richtlijnen kunnen gelden rond telewerk, dan citeert Charlotte Malengier de termen vertrouwen en fairness. “Medewerkers moeten ervaren dat het telewerkbeleid fair is. Dat er met andere woorden redelijke argumenten zijn om telewerk voor bepaalde functies of afdelingen wel of niet toe te staan. Een afdeling waar geen telewerk mogelijk is, behalve voor het afdelingshoofd: dat is vragen om problemen. Daarnaast moeten afspraken over telewerk gebaseerd zijn op vertrouwen, en niet vanuit een controlerende reflex worden vastgelegd.”
Werkdag zonder begin of einde
De coronaperiode mag dan wel geen geschikte referentieperiode zijn, toch heeft ze enkele pijnpunten blootgelegd waar bedrijfsleiders beter rekening mee houden als ze het hybride werken structureel willen inbedden in hun organisatie.
Want hoewel telewerken aanvankelijk als een instrument werd beschouwd om tot een betere balans tussen werk en privéleven te komen, hebben vele werknemers de voorbije periode ook het omgekeerde effect ervaren: grenzen bleken bij velen te vervagen en sommige werknemers waren constant bereikbaar of hadden minstens het gevoel dat te moeten zijn bij thuiswerk. Doordat men niet meer fysiek naar het werk ging, was er geen duidelijk begin of einde meer aan de werkdag.
“Hier kunnen een degelijke communicatie en een helder afsprakenkader veel onheil vermijden”, weet Charlotte Malengier. “Het is noodzakelijk om binnen het bedrijf duidelijke afspraken te maken over bereikbaarheid. Bijvoorbeeld: tussen welke uren kan je elkaar bellen? Verwacht je als leidinggevende nog antwoord op een e-mail die op vrijdag werd verstuurd om 18 uur of kan dat antwoord wachten tot maandag? Kan je tijdens de werkdag naar de winkel gaan? Wat is prioritair en wat niet? Om teleurstellingen en conflicten te vermijden, klaar je dergelijke concrete vragen en situaties beter uit, vanuit een wederzijds vertrouwen tussen medewerker en werkgever.”
Welke tool?
Bovendien is niet alleen duidelijke communicatie van belang, maar evenzeer welk communicatiemiddel je gebruikt, geeft Katrien Cobbaut mee: “Zodra je telewerk integreert in je organisatie, verloopt de communicatie hoe dan ook anders. Er zijn meer opties, maar die houden ook een gevaar in want niet elke tool leent zich voor elke vorm van communicatie en informatie. In welke omstandigheden gebruik je e-mail, welke informatie deel je via Teams, gebruik je ook WhatsApp of Slack, of nog een ander kanaal? Als je die verschillende tools door elkaar gebruikt zonder duidelijke richtlijnen, dan wordt het een zootje en leidt dat onvermijdelijk tot ergernissen en frustratie. Dat degelijk structureren, is geen eenvoudige oefening. Daar moet je als organisatie grondig over nadenken.”
Productiviteit en efficiëntie
Een andere vraag die leeft bij organisaties, is welk effect telewerk heeft op de productiviteit en efficiëntie. Uit het onderzoek komt daar geen eenduidig antwoord op. Eerst en vooral is dit afhankelijk van het individu: de ene persoon voelt zich beter bij telewerk dan de andere, wat op zich al een verschil geeft. Het hangt daarnaast af van de complexiteit van het werk, de diversiteit van de werkactiviteiten en de manier waarop ICT kan gebruikt worden. Taken met een hogere onderlinge afhankelijkheid of samenwerking verlopen vaak moeilijker via telewerk.
Katrien Cobbaut legt uit: “Sommige dingen doe je efficiënter thuis en andere halen een beter resultaat op kantoor. Een brainstormsessie online organiseren, zal veel minder creatieve ideeën en voorstellen genereren dan wanneer je die sessie in een fysieke ruimte organiseert. De efficiëntiewinst van hybride werken zit vooral in de balans die je kan maken. In de white paper beschrijven we per taak de implicaties op de productiviteit van medewerkers.”
Charlotte Malengier vult aan: “We hebben nergens gemerkt dat telewerk een negatieve impact had op de productiviteit. Soms maakt het geen verschil, soms ligt de productiviteit hoger. Als je dat gegeven combineert met het feit dat een hybride werkorganisatie het welzijn van de werknemers ten goede komt, dan is er weinig reden om niet in te zetten op telewerk.”
“We kunnen alvast concluderen dat telewerk, net als werken op kantoor, voor- en nadelen heeft. Het is vooral belangrijk om je als bedrijf bewust te zijn van de specifieke karakteristieken ervan en hierop in te spelen”, besluit Charlotte Malengier.
Bovendien is het maar de vraag of een onderneming telewerk nog kan weren: “Lange tijd was de mogelijkheid om te telewerken een positief rekruteringselement”, schetst Charlotte. “Maar het ziet ernaar uit dat telewerk voor werknemers intussen een verworvenheid is, waardoor het een negatief rekruteringselement wordt voor bedrijven die het niet aanbieden. Met andere woorden: wie telewerk niet aanbiedt, dreigt getalenteerde kandidaat-werknemers mis te lopen.”
Vond je deze pagina al de max? Check dan zeker ook deze eens.
Research Centre for Sustainable Organizations
Het Research Centre for Sustainable Organizations is samengesteld uit experts binnen de domeinen businessmodellen, arbeid, tewerkstelling, HR, impactmarketing, …
Onderzoeksproject e-working
Door de COVID 19-pandemie kwam het gebruik van e‑worken in een stroomversnelling terecht. Het Research Centre for Sustainable Organizations onderzocht welke wetenschappelijke inzichten er al …Publicatiedatum: 18/11/2021